Früher war es der Klassiker: ein paar Euro Taschengeld, eine Handvoll Panini-Tüten – und das große Ziel, das Album irgendwie vollzubekommen. Heute wirkt selbst das fast wie ein Luxusprojekt. Eine Tüte kostet rund 1,50 Euro, und wer ein Album wirklich komplett haben will, landet schnell bei rund 1.700 Euro.

Und während man noch versucht, den letzten fehlenden Spieler einzutauschen, wird klar: Auch der Stadionbesuch hat längst eine neue Dimension erreicht. Selbst einfache WM-Tickets liegen im Schnitt bei einigen hundert Dollar, ein Finalticket kann – je nach Kategorie – weit mehr als 1.000 Dollar kosten, Spitzenplätze liegen deutlich darüber.

Der Unterschied? Beim Sammeln beginnt alles harmlos – ein Päckchen hier, ein Tausch dort. Die Kosten steigen leise und fast unbemerkt mit. Beim Ticket dagegen ist der Preissprung sofort sichtbar. Beides zeigt ziemlich klar: Was früher stark vom Gemeinschaftserlebnis lebte, ist heute stärker von Budgetfragen geprägt.

Und doch folgen beide Welten denselben Regeln. Emotion schlägt oft die nüchterne Abwägung, Knappheit erhöht spürbar den Reiz, und am Ende geht es weniger um das Produkt als um das Erlebnis selbst.

Oder anders gesagt: Ob letztes Panini-Bild oder Finalticket – der Moment zählt. Nur der Preis dafür ist ein anderer geworden.

Wir wünschen eine spannende Fußball-Weltmeisterschaft – und viele Momente, die unbezahlbar bleiben.

„Bauen im Bestand“ ist in aller Munde. Die Flächenressourcen sind insbesondere in den Metropolregionen begrenzt und steigende Baukosten sowie ambitionierte EU-Klimaziele, wie zum Beispiel CO2-Reduktion sowie das Thema „Graue Energie“ verstärken den Fokus auf die Weiterentwicklung von Bestandsgebäuden.

Investoren im Real-Estate-Sektor müssen sich diesem Thema im Zuge eines aktiven Asset Managements stellen, zugleich eröffnet es aber auch erhebliche Chancen.
 

Herausforderungen und Lösungsansätze

Bauen im Bestand kann in Summe ökonomisch günstiger sein als ein Neubau, insbesondere wenn die tragende Struktur erhalten bleibt, birgt jedoch auch Risiken, die es gilt, gezielt zu managen. Anders als beim Neubau, bei dem man gedanklich frei ist, gibt es bereits ein Produkt: die Immobilie. Auf den ersten Blick vielleicht eine Einschränkung, auf den zweiten aber auch eine Chance.

Die Risiken beim Bauen im Bestand sind nicht unbedingt höher, sie sind nur teilweise anders gelagert. Neben kommerziellen Themen wie bestehenden Mietverhältnissen, die es möglicherweise zu lösen gilt, wenn man die Maßnahmen nicht im laufenden Betrieb durchführen kann, liegt der Fokus auf den technischen und baurechtlichen Gegebenheiten. Die Genehmigungslage, Möglichkeiten zur Nachverdichtung und damit Hebung von Baurechtsreserven, die Flexibilität des Bestandsgebäudes sowie Nutzungs- und Umnutzungspotenziale sind wichtige Parameter. Auch das Thema Denkmalschutz spielt eine große Rolle. Oft gibt es Auflagen – Einzeldenkmal, Ensembleschutz – die es zu berücksichtigen gilt.

Parallel bedarf es einer eingehenden technischen Anamnese inklusive Bauteilöffnungen, die wichtig für eine reibungslose spätere Revitalisierung ist. Entscheidend ist der Zustand der Tragstruktur. Ist dieser gut und sind die Grundrisse flexibel, sodass man frei in der zukünftigen Gestaltung ist, so ist dies schon einmal die halbe Miete. Fassade und Dach sind immer Bauteile, die im Rahmen einer technischen Due Diligence im ersten Schritt untersucht werden. Hinzu kommen die technischen Anlagen. Der Zustand dieser entscheidet, ob sie im Rahmen des Lebenszyklus-Managements ausgetauscht werden müssen oder nicht. Feuchtigkeitseintritte im Dach- oder Kellerbereich lassen auf einen höheren Investitionsbedarf schließen. Ebenso wie die Beseitigung von Schadstoffen, zum Beispiel Asbest, das insbesondere bei Bauvorhaben in den 1950er bis 1980er Jahren häufig zum Einsatz kam. Brandschutzrechtliche Themenstellungen müssen im Vorfeld abgeklärt und mit den aktuell gültigen Richtlinien abgeglichen werden. Oft müssen Fluchtwegebreiten oder fehlende ausreichende Betonüberdeckungen der Bewehrungen nachgebessert werden. Insbesondere bei Nachverdichtungen müssen auch Baugrunduntersuchungen durchgeführt werden.

All das sind Herausforderungen, für die es aber auch bewährte Lösungen gibt und von denen man sich nicht abschrecken lassen sollte, alte Gebäude in neuem Glanz erstrahlen zu lassen. Sie erzählen eine besondere Geschichte und verbinden die Vergangenheit mit der Gegenwart und der Zukunft.

Mitte 2026 zeigt sich das globale makroökonomische Bild schwierig. US-Staatsanleihen rentieren bei rund 4,5 Prozent. Die Inflation liegt in den USA und auch in anderen Kernmärkten über 4 Prozent. Gleichzeitig stagniert das Wirtschaftswachstum in Europa und der Ölpreis verharrt bei rund 90 US-Dollar pro Barrel. Hätte man diese Prognosen Anfang des Jahres gekannt, hätte man sicher nicht erwartet, dass die Aktienmärkte immer wieder neue Allzeithochs erreichen.

Was treibt diese starke Performance? Der Grund ist der enorme Fortschritt bei Künstlicher Intelligenz, insbesondere bei der sogenannten „Agentic AI“. Die KI 2026 ist nicht mehr mit der von 2025 vergleichbar – zum Jahreswechsel wurde hier eine entscheidende Schwelle überschritten. Wir sind von der „Chatbot-Ära“ der letzten Jahre in die „Agentic-Ära“ übergegangen, in der KI-Modelle eigenständig Aufgaben erledigen. Eine Kombination aus verbesserten Grundlagenmodellen und einer besseren „Agentic Harness“ (Handlungs- und Kontrollstruktur) führte bei Anbietern wie Anthropic und OpenAI zu diesem Durchbruch. Seitdem funktionieren „Agentic Workflows“ (autonome KI-Arbeitsprozesse) in der Praxis deutlich zuverlässiger.

Das Asset Management verändert sich. Wettbewerb, Investmentkultur und ein integriertes Risikomanagement gewinnen weiter an Bedeutung – ebenso wie die Frage, wie institutionelle Investoren auf ein volatiles Marktumfeld reagieren. Über diese Entwicklungen und deren konkrete Umsetzung bei MEAG spricht Lisa Westermann, Head of Distribution International & Indirect, mit Dr. Markus Hummel, CEO, und Heiko Wunderlich, Geschäftsführer Institutional Clients.
 

LW: Markus, du bist seit Anfang 2026 CEO von MEAG. Was hat dich dazu bewogen, von deiner Rolle als Chief Risk Officer auf Konzernebene zu MEAG zu wechseln, und wie hat sich deine Perspektive in den ersten Monaten verändert?

MH: Der Wechsel zu MEAG war ein sehr bewusster Schritt. Ausschlaggebend war für mich die Möglichkeit, als CEO aktiv zu gestalten und unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Damit verbunden war der Wechsel von einer primär risikogetriebenen Perspektive auf die Seite der Geschäftssteuerung. Den Risikoblick vergesse ich dabei nicht, aber der Fokus auf den Return ist deutlich geschärft worden. Besonders spannend ist die große inhaltliche Bandbreite der Aufgabe: Die Bereiche, die direkt an mich berichten, ebenso wie die enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit meinen Kolleginnen und Kollegen in der Geschäftsführung. Gleichzeitig ist es auch eine Rückkehr zu meinen Wurzeln. Nach meinem Physikstudium habe ich meine Laufbahn im Kapitalmarktumfeld begonnen. In gewisser Weise schließt sich dadurch für mich der Kreis.

LW: Heiko, du bist seit April 2025 bei MEAG. Was macht das Unternehmen aus deiner Sicht heute im Wettbewerb besonders?

HW: Was ich an MEAG besonders überzeugend finde, ist die ausgeprägte Investmentkultur. Performance für unsere Kunden steht an oberster Stelle. Die Grundlage dafür ist aus meiner Sicht eine besondere Kombination: Stabilität im Unternehmen und eine starke Investmentplattform im Hintergrund. Gleichzeitig agieren wir in der Kundenbetreuung sehr beweglich, fast wie ein Schnellboot. Dadurch sind wir in der Lage, Lösungen für unsere Kunden sehr individuell zu entwickeln und zu managen.

Ein zweiter Punkt hängt eng damit zusammen: Wir fokussieren uns auf unsere Kernkompetenzen. Dahinter steht jeweils eine Historie als Asset Manager für eine der weltweit führenden Rückversicherungen Munich Re, ein entsprechend langer Track Record und die breite Expertise der Portfoliomanager mit Blick auf unterschiedliche Bedürfnisse unserer internen Mandanten. Das ist für unsere institutionellen Kunden sehr wichtig. Sie sehen, dass wir nicht kurzfristigen Moden folgen, sondern dort aktiv sind, wo wir wirklich tiefe Kompetenz und lange Erfahrung einbringen können.

LW: Wofür steht MEAG heute und was sind aus deiner Sicht die zentralen Stärken des Hauses?

MH: Ich kann die Performance-Kultur nur unterstreichen. Die stärkere Ausrichtung am Wettbewerb war eine gute Entwicklung. Als Asset Manager unseres Konzerns behaupten wir uns unter den führenden Anbietern – das schärft Anspruch und Qualität für unsere Kunden.

Eine weitere zentrale Stärke ist das Risikomanagement. Und zwar nicht im Sinne von Vermeidung, sondern im bewussten Eingehen von Risiken. Entscheidend bleibt die Abwägung zwischen Risiko und erwarteter Rendite. Dafür nutzen wir klar definierte, anspruchsvolle Maßstäbe, Daten, Tools und etablierte Prozesse, um fundierte Entscheidungen zum Besten unserer Kunden zu treffen.

LW: Wo erleben Kunden diesen Unterschied konkret im Vergleich zu anderen Anbietern, Heiko?

HW: Drei Punkte sind entscheidend: Erstens die aktive Performance. Alpha ist Teil unserer DNA. Zweitens das Risikomanagement. Wenn wir etwa über liquide Produkte sprechen, im Fixed-Income-Bereich oder bei Aktien, dann geht es darum, das Verhältnis von Ertrag und eingegangenem Risiko zu optimieren, also die Information Ratio. Im illiquiden Bereich hilft uns zusätzlich die Expertise der Muttergesellschaft. Wenn wir über Infrastruktur oder Immobilien sprechen, profitieren wir zum Beispiel von der technischen Expertise unserer Kollegen in der Rückversicherung, aber auch vom Know-how bei der Einschätzung von Naturkatastrophenrisiken, Klimaszenarien und weiteren Risikofaktoren. Das trägt dazu bei, Risiken besser verstehen, einschätzen und steuern zu können. Der dritte Punkt ist die Kombination aus Boutique-Ansatz und großer Investmentplattform. Wir entwickeln maßgeschneiderte Lösungen und setzen diese zeitnah um.

LW: Markus, welche Rolle spielt Risikomanagement langfristig und gerade im aktuellen Marktumfeld?

MH: Wir sehen derzeit Herausforderungen in vielen Dimensionen. Insbesondere die geopolitischen Krisen entwickeln sich aktuell dynamisch weiter und nehmen keineswegs ab. Umso wichtiger sind Prozesse, die Risiko und Return integriert denken. Wir profitieren hier von unserer Risikokultur, die wir in allen Bereichen unseres Unternehmens leben. Risikomanagement bedeutet, Opportunitäten unter Berücksichtigung der eingegangenen Unsicherheiten zu bewerten. Heiko hat das mit der Information Ratio beschrieben. Wir müssen immer wissen, wo wir bewusst Positionen eingehen, weil wir dafür auch einen entsprechenden Ertrag erwarten. Ein umsichtiges Risikomanagement ist damit ein zentraler Bestandteil der DNA von Munich Re und MEAG. Es zeigt sich in unseren Prozessen, in der Art, wie wir Portfolien einschätzen und insbesondere in unseren Investitionsentscheidungen. Gerade in einem volatilen Umfeld ist das die Grundlage für eine hohe Entscheidungsqualität.

LW: Und wie reagieren institutionelle Kunden aktuell auf Unsicherheit, Volatilität und geopolitische Risiken?

HW: Die geopolitische Unsicherheit hat zugenommen und sie wird uns weiter begleiten. Institutionelle Investoren suchen in einem solchen Umfeld einen Asset Manager, der Stabilität einbringt und liefert, was er verspricht. Das ist aus meiner Sicht das A und O. Hinzu kommt eine hohe Tagesvolatilität. Kunden brauchen einen Partner, der diese Bewegungen einordnen kann. Orientierung und Perspektive sind deshalb sehr wichtig. Inhaltlich sehen wir weiterhin eine starke Nachfrage nach breit aufgestellten Lösungen. Je nach volkswirtschaftlichem Szenario können sowohl steigende Inflation als auch höhere Volatilität als Risikotreiber relevant werden. In einem Umfeld, in dem Korrelationen zwischen den Assetklassen unter Druck geraten, suchen Investoren Diversifikation abseits dieser Treiber. Weiterhin stellt sich die Debatte aktives versus passives Management immer wieder von Neuem. Solange wir aber, wie in den vergangenen Jahren, einen signifikanten Mehrwert für unsere Kunden liefern, ist aktives Management der richtige Weg. Wir zeigen, dass aktives Management entscheidend für die Performance von institutionellen Portfolios ist.

In Italien stellt neben dem bestehenden Kapazitätsmarkt vor allem das MACSE*-Regime einen zentralen Treiber dar. Hierbei wird die Batterie in großem Umfang dem Netzbetreiber zur Verfügung gestellt, der im Gegenzug einen festen Vergütungssatz entrichtet. Ziel ist es, Speicher gezielt als Systemsicherheitsinstrument einzusetzen. Voraussetzung für die Teilnahme sind stringent definierte technische und präqualifikationsbezogene Anforderungen, etwa hinsichtlich Verfügbarkeit, Steuerbarkeit und Netzintegration. Für Investoren entsteht dadurch ein hohes Maß an Planbarkeit sowie die Möglichkeit, langfristig stabile Erlösströme zu sichern.

Auch im Vereinigten Königreich ist der Kapazitätsmarkt seit Jahren ein wesentlicher Bestandteil des Revenue Stacks. In Kombination mit Erlösen aus Systemdienstleistungen und zunehmend strukturierten Floor-Mechanismen ergibt sich ein vergleichsweise stabiles Erlösprofil, das insbesondere den Aufbau großer Plattformen unterstützt. Der Zugang zu diesen Erlösströmen ist ebenfalls klar reguliert und setzt unter anderem die erfolgreiche Teilnahme an Auktionen, den Nachweis technischer Leistungsfähigkeit sowie die Einhaltung von Verfügbarkeitsanforderungen voraus.

In Deutschland hingegen dominiert weiterhin ein stärker merchant-geprägtes Marktmodell, auch wenn vereinzelt Tolling- oder FloorPreis-Vereinbarungen angeboten werden. Einnahmen werden überwiegend über Arbitrage im Stromhandel sowie über Systemdienstleistungen (zum Beispiel Primär- und Sekundärregelenergie) generiert. Gleichzeitig wird auch in Deutschland die Einführung eines Kapazitätsmechanismus zur Sicherstellung der Versorgung diskutiert. Eine Umsetzung könnte die Entwicklung hin zu stärker abgesicherten Erlösprofilen beschleunigen. Parallel steht der Markt vor regulatorischen Anpassungen, insbesondere im Hinblick auf die bis 4. August 2029 befristete Netzentgeltbefreiung. Projekte mit späterer Inbetriebnahme könnten dadurch unter erhöhten wirtschaftlichen Druck geraten.

Übergreifend zeigt sich ein klarer Trend hin zu hybriden Erlösmodellen, bei denen stabile Basiserlöse mit attraktivem Merchant-Upside kombiniert werden. Parallel verschiebt sich der Markt in Richtung großskaliger, netzdienlicher Speicherlösungen, während regulatorische Rahmenbedingungen zunehmend zum entscheidenden Werttreiber werden.

Insgesamt liegt die größte Chance aus Sicht von MEAG in einem selektiven, paneuropäischen Ansatz: Investitionen in Märkte mit stabilen, regulierten Cashflows (insbesondere Vereinigtes Königreich und Italien mit Kapazitätsmechanismen) sollten durch gezielte Engagements in wachstumsstarken, aber volatileren Märkten wie Deutschland ergänzt werden. Entscheidend ist dabei, Projekte so zu strukturieren, dass sie sowohl die Voraussetzungen für regulatorisch gestützte Erlöse erfüllen als auch ausreichend Flexibilität bieten, um von kurzfristiger Marktvolatilität zu profitieren.

_{* MACSE: Meccanismo di Approvvigionamento di Capacità di Stoccaggio Elettrico 
  (auf Deutsch: Mechanismus zur Beschaffung von elektrischer Speicherkapazität)}

Podcast Folge 3

mit Dr. Jürgen Callies, Head of Research
moderiert von Alexander George, Director Institutional Sales